广告
文章
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级
首页 / 企业战略 / 企业战略文库 / 正文
 
广告
 

以《孙子兵法》解读吉利十年海外并购

吉利这十年来围绕技术与品牌展开的海外并购步伐坚定,从DSI变速器到沃尔沃到宝腾莲花再到飞行汽车,每一次行动背后都体现出《孙子兵法》中战略与战术完美配合的典范。
广告

商场如战场,《孙子兵法》问世2500多年来,不仅此以其深刻的哲理性影响着古今中外的军事家,更因其战略战术的实操性成为商战教科书。除了中国的商学院教授对《孙子兵法》备加推崇外,美国哈佛大学与哥伦比亚大学的商学院也把《孙子兵法》融入高级管理战略课程中,要求学生熟读《孙子兵法》。

2007年至2017年这十年,对于浙江吉利控股集团(以下简称“吉利”)这家民营企业而言,是从“低价策略”向“技术领先、迈向全球” 战略转型的十年;是通过海外抄底并购后消化吸收其精华、成功提升自身技术、服务能力和品牌影响力的十年;是完美整合国内市场与海外技术与品牌、使并购资产增值的十年。

回顾吉利这十年的并购历程,李书福每一步都迈得无比坚实。从变速器到沃尔沃到宝腾莲花到飞行汽车,每一次成行动背后都体现出《孙子兵法》中战略与战术完美配合的典范。

第一步:找出短板,战略先行

孙子曰:“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。” (孙子兵法之谋攻篇)

早在2001年,吉利对世界汽车工业格局的变化和自身的发展作了清晰判断,传统的世界汽车巨头将面临新一轮的洗牌,其中蕴藏着巨大的机会!对中国汽车工业而言,这种挑战可能是一次跨越式发展的机会,李书福坚信这一科学的判断,并开始着手战略安排。吉利作为民族汽车企业,面临着缺少核心技术、缺少全球品牌的困境,李书福要想让吉利汽车走向全球,就必须补齐这两块短板。

第二步:兵马未动,粮草先行

孙子曰:“凡用兵之法:驰车千驷,革车千乘,带甲十万,千里馈粮,则内外之费,宾客之用,胶漆之材,车甲之奉,日费千金;然后十万之师举矣。(孙子兵法之作战篇)

吉利在朝着国际化的目标前进的进程中,一方面与韩国大宇国际株式会社、德国吕克公司、意大利汽车项目集团等国际汽车巨头展开技术合作,另一方面积极开拓国际市场,2004年吉利汽车出口量达到5000辆,出口国家、地区达30多个。

“兵马未动,粮草先行。” 为了筹措资金,更快的走向国际平台,吉利从2003年4月到2005年5月,通过复杂的资本运作在香港借壳上市。吉利汽车(0175.HK)是吉利控股集团的一个控股子公司,之后李书福利用吉利汽车发行可转债、新股、股权置换等等一系列动作,筹集到大量资金。

从一家内地民营企业变身为香港上市企业,吉利在国际化道路上迈出重要一步,建立了与国际接轨的经营模式和管理体系,提升了管理层次,拥有了良好的融资平台,为下一步全球并购打下坚实的基础。

第三步:吉利入股英国锰铜,牛刀小试

孙子曰:“计利以听,乃为之势,以佐其外。势行,因利而制权也。” (孙子兵法之计篇)

2006年,吉利宣布进驻英国锰铜控股,以19.97%的股份成为第一大股东,迈出全球化的第一步,与此同时,吉利与英国锰铜合资在上海成立了上海英伦帝华汽车部件有限公司,生产伦敦标志性黑色出租车TX4。

此后两年,吉利海外市场销售完成了国际化的初步蜕变。在这个不断尝试的过程中,吉利在部门职能、人才等各方面的国际化程度逐步加深,成为当时国际化程度最高的中国民营汽车公司。

参股为吉利率先实施“走出去”战略积累起国际化经验,2007年6月,吉利集团开始进行战略转型,计划用3~5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略全面转型。

人才储备:此后李书福开始组建海外并购不可或缺的国际化团队,包含熟悉国际资本市场运作、跨国公司集团管控、跨过汽车集团管理、中国汽车市场运作四大方面的人才和相应的团队。力邀曾担任前戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研究总监、身为美国汽车工程师学会院士的赵福全成为研发总监;曾在华晨汽车担任CFO的尹大庆成为吉利副总裁兼CFO。

机制改革:帮助李书福将吉利改造成一家现代化公司,此后李书福家族成员全部退出公司经营;坚持民营体制,拒绝国有企业参股,实现了资产管理者、使用者和所有者三权分立、互相制约的管理模式。

管理上台阶:摆脱家族式管理,建立现代化管理体系,经历了动荡的改革期后,吉利开始显现出极强的竞争力。正因为有了这些做基础,当全球金融危机突然降临时,吉利才能胸有成竹地展开抄底并购。

第四步:闪电战收购澳大利亚变速器公司 夯实产品技术

孙子曰:“兵之情主速,乘人之不及,由不虞之道,攻其所不戒也。”(孙子兵法之九地篇)

2009年1月初,位于澳大利亚新南威尔士州的DSI自动变速器公司(Drivetrain Systems International)到了破产边缘,能够匹配2.0升以上发动机的DSI产品正好弥补吉利的技术空白,春节之后,DSI准备执行破产程序,审计公司普华永道成为托管人。

对海外交易的迅速判断和决策至关重要,李书福意识到机不可失,马上将负责技术价值判断的赵福全派去考察项目,一周后尹大庆等人飞抵墨尔本,准备参加普华永道发起的竞标。

为了保证收购的专业度,吉利委托合作多年的全球并购顾问洛希尔公司(Rothschild)在当地寻找了Baker & McKenzie律师事务所和安永会计师事务所并签署了服务合同。国外的专业团队为国际化的拓展提供的不仅仅是专业上的服务,合作的过程中也不断帮助吉利高管团队加深对国外文化、政治、经济、历史的了解。

以本土汽车制造商的现实能力,难以把控收购整车公司或品牌后的整合,关键零部件企业则较易被纳入既有体系。将这家全球第二大独立自动变速器公司收入囊中,使吉利完成了一次海外并购实战演练。

吉利及时把握收购时机是超值交易的决定性因素,通过国内外团队的专业配合,对并购项目资产负债及技术价值做出准确判断,在DSI刚刚宣布破产之时就快速完成了收购,就像一条速冻的鱼回到水中就能快速复活。

第五步:八年布局18亿美元收购沃尔沃  铸就行业奇迹

孙子曰:“知已知彼,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知彼,不知已,每战必殆。” 《孙子兵法》之谋攻篇

2010年8月,吉利以18亿美元,接收沃尔沃汽车集团全部实物资产和无形资产,包括3加工厂、1万多项专利权,完整的研发体系、供应链、员工培训体系、安全试验中心、大型试车场以及遍布全球的销售与服务网络。

早在2002年,吉利就提出未来要并购沃尔沃,李书福判断福特集团出于战略考虑迟早会出售沃尔沃,并为此做了充分的准备工作。除了自身的国际化运作团队,吉利还聘请了熟悉国际并购游戏规则的国外专业团队,其中富尔德律师事务所负责收购项目的相关法律事务,对知识产权、商业协议、诉讼、雇佣、不动产、进口、海关及关税、经销商及特许经营、竞争及国家援助等方面的法律尽职调查,以及全部交易文件的全面标注。德勤财务咨询服务有限公司负责收购项目的财务咨询,就沃尔沃公司的财务、税务、包括成本节约计划和分离运营分析(不含商业分析)、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融进行了尽职调查。而洛希尔投资银行作为收购项目的财务顾问,负责对卖方的总体协调,并提供对沃尔沃的估值分析。博然思维集团作为项目的公关顾问,负责项目的总体公关策划、媒体战略制定和实施,并对全球范围内的相关媒体报道和公众舆论进行监测。

为了做好并购后的文化融合,吉利专门成立了全球企业文化研究中心,与全球各有关机构携手合作,共同探讨全球整合型企业的发展课题。从成功并购,到稳定业绩,再到快速发展,吉利并购沃尔沃实现了从“中国投资”到“欧洲技术”顺利对接,使东方所有权与西方治理架构相互融合,真正做到了双赢。

     

 
微信公众号 微博订阅号
 

相关文章

 
广告
广告

世界经理人网站App下载

热门排行榜

  • 热门
  • 经典
  • 管理
  • 文章
  • 论坛
  • 博客